Wie werden 285.000 Mitarbeiter „digital“?

Wie werden 285.000 Mitarbeiter „digital“?

  • On 30. November 2016
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Dieter Zetsche – zuletzt auch gerne ohne Krawatte :-) Quelle: Gründerszene

Es ist schon so eine Sache mit der Digitalisierung. Zunächst einmal umfasst dieser eine Begriff eine Vielzahl von Inhalten. So ist die Umstellung der Rechnungsarchivierung von Leitz Ordner und Registratur auf Scannen und PDF Einsatz eine Digitalisierung. Mehrheitlich wird aber wohl die Begegnung eines bestehenden Geschäftsmodells mit neuen Techniken, Wettbewerbern und Verbraucherwünschen gemeint. Das Drohszenario sind Kodak, Nokia oder auch der Anzeigenmarkt der Zeitungen.

Im Alltag treffe ich immer öfter auf drei denkbare Anwendungsfälle:

  • Da sind  zunächst die Unternehmen, die bereits digital denken und handeln. Das sind vor allem Unternehmen, die in den letzten 10 – 15 Jahren gegründet wurden und wo oftmals Digital bereits fester Teil der DNA ist. Hier kann man davon ausgehen, das Digitalisierung verstanden und bearbeitet wird.
  • Zum anderen sind da Unternehmen, die „Digitalisierung“ als Gefahr und Teufelszeug betrachten. Im schlimmsten Fall wird Digital als irrelevant erachtet, weil es einen selbst nach eigenem Verständnis nicht betrifft. Hier wird die Zeit zeigen, wie zutreffend diese Einschätzung ist. Vermutlich wird es nicht den Tag X geben, an dem ein Unternehmen ohne „digitalen Kern“ nicht mehr existieren kann. Es wird aber mit hoher Sicherheit immer weniger wahrscheinlich werden, ohne diese Kompetenz zu überleben oder gar zu florieren.
  • Und dann sind da die Unternehmen, die Digitalisierung als Aufgabe und Meilenstein verstanden haben und sich dem auch verschreiben. Das ist toll und oftmals wohl auch die Grundlage dafür, ein Unternehmen in die Zukunft überführen zu können. Auf dem Comittment „pro Digitalisierung“ wird alles andere aufbauen können und müssen. Dieses „Comittment“ scheint bei den DAX100 Unternehmen inzwischen mehr oder weniger zum Pflichtprogramm zu gehören.

So propagiert Daimler beispielsweise aktuell, das man zum Vorreiter in Sachen Digitalisierung werden wolle. Hört sich ja erst mal toll an. In der Praxis kommt da besonders auf größere Unternehmen aber noch eine Menge spannender Detailarbeit zu.  Bei Daimler scheint der Kern  eine Umstellung der Organisation auf „Schwärme“ zu sein. Hier sollen Mitarbeiter frei von Hierachien an Schwerpunktthemen arbeiten. Binnen spätestens 12 Monaten sollen mindestens 20% aller Mitarbeiter in solchen Schwärmen arbeiten. Alleine 3 – 4% sollen sich mit „case“ auseinander setzen, was für „connected, autonomous, shared, electric“ steht. Klingt auch super und richtig – mal ein „groundcheck“: Zum Stichtag 31.12.2015 hatte die Daimler Gruppe etwa 285.000 Mitarbeiter. Bedeutet also, das binnen 12 Monaten etwa 57.000 Mitarbeiter in Schwärmen organisiert sein sollen; hiervon wiederum etwa 8.500 – 11.400 Mitarbeiter im „case“ Umfeld – sicherlich dem Themenbereich, der besonders dringlich scheint. Das sind eine Menge Menschen, die grundlegende Arbeitsweisen verändern sollen.

Wer sich anschauen will, wie schnell sich habitualisierte Riten und Verhaltensmuster ändern, nachdem das Management eine Vision hat, kann Deutsche Bahn fahren (die übrigens auch voll durchdigitalisieren will und muss). Bei einer Bahnfahrt kann alles gut gehen, tut es oft aber leider nicht. Jeder der öfters mit der Bahn unterwegs ist, kann zahllose Geschichten erzählen. Und dabei geht es nicht nur um Technik und Pannen, sondern sehr oft auch um Dienstleistungsbereitschaft, Kundenzentrierung und Veränderungsbereitschaft. Damit ist es oftmals nicht weit her und das Gesamterlebnis dann schnell – sagen wir mal – suboptimal. Nun will ich nicht Mitarbeiter bei Daimler mit denen der Bahn vergleichen – das geht nicht und steht mir nicht zu. Wohl aber kann man davon ausgehen, das die Mehrzahl der 285.000 Mitarbeiter bei Daimler eher selten einer so massiven Veränderung ausgesetzt sein dürften, wie jetzt auf sie zukommt. Wenn binnen 12 Monaten 57.000 Menschen in einer völlug neuen und in Deutschland wenig praktizierten Art und Weise miteinander arbeiten sollen, bedarf es massiver Planung, Kommunikation, Steuerung und Begleitung eines solchen Change Prozesses.

Sicherlich wird Daimler alles dafür vorbereitet haben und diese Reorganisation läuft vermutlich reibungsfrei mit schwäbischen Understatement ab. Dann wäre das ein Blueprint, wie Veränderung im Rahmen von Digitalisierung stattfinden sollte. Ansonsten wird es spannend zu beobachten sein, wie sich der Changeprozess entfalten wird. Meiner Erfahrung nach benötigt es sehr viel Zeit, Arbeits- und Denkweisen wirklich in Bewegung zu bringen. Mit „ein paar“ Team- und/oder Workshoptagen ist es da selten getan. Ob sich das in ein paar Monate pressen lassen wird, bleibt zu beweisen.

Man kann sich auch die Frage stellen, ob „Schwarm“ ein in der Breite bei uns funktionierendes Arbeitsmodell ist. Vorbild für den „Schwarm“ ist auch hier das Silicon Valley wo es üblicher ist, das auch in größeren Unternehmen in einer sehr flachen, dafür bereiten, Hierachie gearbeitet wird. Die Mehrzahl junger Unternehmen im Start-Up Umfeld (Digital) arbeitet auch nach diesen Prinzipien – jedenfalls bis zu einer gewissen Größenordnung. Den Schwarm kennzeichnet, das jeder im Grunde zu allem etwas sagt. Das nach Kompetenz und Sinnhaftigkeit geschaut und gewertet wird, nicht nach Berufsjahren, Status und dergleichen. Gemeinsam wird an einem Thema zum Wohle des übergeordneten Ziels (der Vision) gearbeitet. Wer das nicht kennt, wird sich mit dem Wegfall von Strukturen und Begrenzungen auseinander setzen müssen. Diese wirklich große Veränderung steht im Kontext zur eigenen Person. Wie finde ich das? Wie gehe ich damit um? Was bringt es mir? Was kann ich einbringen? Bin ich solche Veränderungen gewöhnt? Eine Situation in der schnell Ängste und Befindlichkeiten entstehen – auch besonders bei den Mitarbeitern, die gebenüber dem Unternehmen loyal sind und sich voll einbringen wollen. Diese fragen sich nun, wie das in Zukunft gehen wird, welche Rollen sie haben werden.

Die bei Daimler angedachten Schwärme sind  „riesig“ und es erscheint sehr anspruchsvoll, das binnen recht kurzer Zeit umzusetzen.  Üblicher Weise würde eine solche Veränderung von Oben vorgelebt werden müssen und durch Vorleben, Anwenden und Wiederholen gezeigt werden, wie das neue Arbeitsmodell konkret funktionieren soll. Meiner Erfahrung nach benötigt es für die Verfestigung“ Events“. Damit meine ich keine Party, sondern Situationen in denen Teamzusammenhalt nötig ist, um ein Ziel zu erreichen (unter Druck und Zeitnot). Alternativ eine Situation, in der es zu einem Scheitern gekommen ist und dieser Moment aufgearbeitet werden muss. Wichtig ist hierbei, die neuen „soft values“ aus dem Schwarm zu bestätigen und nicht wieder in alte Rollenmodelle zu fallen. Besonders in diesen sehr fordernden Momenten kann ein neues Verständnis kreiert und etabliert werden.

Der Vollständigkeit halber möchte ich betonen, das ich die Initiativen von Daimler und anderen Großunternehmen gut finde und auch für zwingend nötig halte. Digitalisierung ist kein Technikprojekt, sondern vor allem ein Strategie, Management- und Changethema. Die technische Umsetzung (sei es nun Hardware, oder Software) ist meistens nur die Spitze des Eisberges. In so fern ist es auch nur logisch und konsequent die Arbeitsstrukturen anzufassen. Ob dann wirklich ein Schwarm der beste Schritt in einem Traditionsunternehmen ist, werden wir von außen beobachten können. Spannend finde ich, das viele „junge“ Unternehmen bei erreichen einer gewissen Größenordnung durchaus Strukturen aufbauen und Prozesse definieren – getreu Storming –> Norming –> Forming. Der Mindset, offen zu sein und über Hierachie hinweg an Themen zu arbeiten, hat dort dann weniger mit einem Organisationsmodell ansich, als mehr mit der Denk- und Arbeitsweise der Menschen zu tun.

 

 

 

 

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