Richtige Arbeit mit KPI – über CLV, CPL und Co

Richtige Arbeit mit KPI – über CLV, CPL und Co

  • On 8. November 2016
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KPI steht für „Key Performance Indicator“ und dient in der Regel dazu, Erfolg zu messen. Auf Unternehmenssicht sind Umsatz, Gewinn und Verhältnisse wie beispielsweise das KGV (Kurs Gewinn Verhältnis), Umsatzrendite, Eigenkapitalrendite und so weiter bekannte und geschätzte KPI. Während das quasi auch althergebrachte KPI sind, die schon vermittelt wurden als es noch keine Computer im Alltagsleben gab, stammt der Begriff KPI in Deutschland vor allem aus dem Online Marketing. Hier bezieht sich „KPI“ auf die nahezu unendlichen Mess- und Definitionswerte um Kundengewinnung und Co zu erheben und zu qualifizieren. Ein Aspekt der sich erst mit dem Aufstieg des Online Marketing so entwickelt hat, da durch „online“ die Messbarkeit erhöht wurde. Ein paar Beispiele:

  • CPL = cost per lead
  • CAC = customer acquisition costs
  • CPM = cost per million
  • CR = click rate oder auch conversion rate
  • CPO = cost per order
  • CLV = customer lifetime value
  • TKP = tausender Kontaktpreis
  • CTR = click through rate

und und und….die Liste ließe sich ewig fortsetzen. Gemein haben all diese Werte, das sie versuchen die Maßnahmen der Kundengewinnung- und Aktivierung zu messen und zu ermitteln, ob diese erfolgreich waren. Das macht in der Regel deshalb Sinn, weil die Kundengewinnung und Aktivierung der Schrittmacher des Unternehmenserfolgs sind. Je mehr Kunden ich gewinne, desto mehr Bumms findet statt.

So weit, so gut. In der Praxis gibt es dann aber oftmals Momente, in denen der KPI Dschungel genutzt wird, um Tatsachen zu verschleiern. Meiner Erfahrung nach findet das sowohl bei Dienstleistern statt, als auch bei Mitarbeitern. Ein Mangel an Performance wird durch Verschiebungen der gemessenen Parameter, Brüche in der Nachhaltigkeit und vieles mehr undurchsichtig. Es gibt etliche Ebenen, wo anzusetzen ist, um wirklich Klarheit bei der Arbeit mit KPI zu erhalten:

  • Definition: Zunächst muss im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis bestehen, was die Definition des KPI ist. Beispiel: cost per order = Kosten eines Kauf. Beinhaltet das beispielsweise „nur“ die reinen Akquisekosten, oder auch Gutscheine? Beinhaltet der Durchschnitss CPO nur „neue“ Kunden, oder auch Bestandskunden? Etc. etc. Die Definition muss verabschiedet und in eine Nomenklatur übernommen werden, die von allen Mitarbeitern und auch Dienstleistern angewendet wird.
  • Messbarkeit: Der KPI der Wahl muss natürlich auch tatsächlich messbar sein. Und zwar immer und dauerhaft. Es bringt nichts, wenn ein KPI nur zu bestimmten Situationen ermittelbar ist oder nicht wirklich ermittelt werden kann.
  • Vollständigkeit: Die genutzten KPI müssen das Geschäftsmodell wirklich darstellen. Im Regelfall betrachte ich also nicht nur Neukunden, sondern auch Bestandskunden. Wenn KPI definiert werden, muss beachtet werden, das sowohl die Daten getrennt ermittelt werden, als auch das die Fälle unterschiedlich aufbereitet und interpretiert werden.
  • Störer: Brand Management fährt aktuell eine Markenkampagne? Qualitätsskandal im letzten Verbrauchermagazintest? Ausfall des Webshop? All dies hat einen Einfluß der schwer vorhersagbar ist. Deshalb macht es zumindest Sinn, besondere Events zu dokumentieren und den Messwerten zuzuordnen um Peaks in den Ergebnissen besser erklären zu können.
  • Nachhaltigkeit: Ein KPI wird immer hilfreicher, je länger ich ihn erhebe und betrachte. Über die Dauer steigt die Aussagekraft. Es ist also wichtig, nicht alle x Wochen einen neuen KPI zu definieren und die alten KPI außer Acht zu lassen. Sonst erhalte ich keine Konsistenz in den Daten.

Wer all diese Aspekte berücksichtigt, wird zumindest schon mal einen „richtigen“ KPI auf der Kundengewinnungs- und Aktivierungsseite erhalten. Erstaunlich oft hört es in der Tat dann auch an diesem Punkt auf. Dann klopft man sich gerne auf die Schultern, wenn der Lead KPI für beispielsweise Neukundengewinnung um x% gedrückt wurde. Wie im Leben vor dem Internet auch, ist das aber nur die halbe Miete. Der relevante  Gegenpart ist die Frage nach dem Kundenwert, denn: je mehr Wert ein Kunde kreiert, desto teurer darf er letztlich auch sein.

Die Krux an der Sache ist nämlich oft: Wirklich wertvolle Kunden kosten mehr Investment; die vermeintlich billigen Kunden hingegen oftmals dauerhaft Geld, weil ihr Kundenwert negativ ist. In einer idealen Wert definiere ich also für jeden Kunden:

 

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Die Differenz wäre dann der Deckungsbeitrag (db1), den dieser Kunde erwirtschaftet. Nun werden es nur wenige Unternehmen qua Menge der Kunden und/oder Leistungsfähigkeit der eingesetzten Technologie schaffen, das für jeden Kunden zu ermitteln. Die nächst beste Lösung scheint dann zu sein:

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Auf diese Weise bin ich zumindest in der Lage, für meine relevantesten Kanäle das Verhältnis zwischen Kundengewinnungskosten und Kundenwert zu ermitteln. Meiner Erfahrung nach sind diese Kanäle wie folgt:

  • Kundengewinnung: Display, Kooperationen, SEO und native Suche, SEA, Affiliate, Social, x-Media, TV
  • Kundenbindung: Newsletter, Voucher, retargeting, SEO und nativ

Je nach Bedarf muss diese Aufstellung ergänzt und/oder aggregiert werden. Eine Fragestellung für jedes Unternehmen ist etwa, wie Traffic zwischen fixed und mobile Display unterschieden wird – wenn überhaupt. Das ist allerdings individuell abzubilden.

Die Kosten der Kundengewinnung und Aktivierung sind in der Regel gut messbar – hier geht es eher um akademische Präzision und Vollständigkeit. Wenn möglich wäre auch denkbar, noch Kosten des Absatzes zu ermitteln und sich so dem Deckungsbeitrag 2 aus der BWL anzunähern.

Der Kundenwert ist weitaus komplexer zu ermitteln, da dieser im Grunde „nie“ vorliegt. Als Unternehmen weiß ich perspektivisch nicht genau, wann meine Kunde in Zukunft kaufen wird und wann er eventuell inaktiv wird oder gar churnt. Von daher kann ich nur auf Basis bestehender Daten ein Modell ableiten und versuchen Näherungswerte zu ermitteln. Hierbei ist es von Vorteil, wenn man bestehende Kunden nach Kohorten (auf Monatssicht oder feiner) unterteilen kann und so die Aktivität einer zeitlich verbundenen Kundengruppe messen kann. In der Regel wird sich die Kundenaktivität in einer Kurve zeigen, die in etwa so aussieht:

bildschirmfoto-2016-11-07-um-18-32-59„t“ ist hierbei der Zeitverlauf; „x“ ist die Summe der aktiven Kunden einer Kohorte in %. Die Zahl der aktiven Kunden je Kohorte sinkt üblicher Weise rasch und nähert sich einem Grenzpunkt an, ab dem die restlichen Kunden quasi „lebenslange Kunden“ sind. Je nach Business und Modell kann dieser Wert im schlimmsten Fall bei 0% liegen (ha ha :-); bei Geschäftsmodellen mit intaktem Longtail liegt der Wert der dauerhaft aktiven Kunden meistens zwischen 5 – 30%. Je genauer ich weiß, ab wann ein Kunde im „longtail“ ist, desto besser kann ich den Ergebnisbeitrag des durchschnittlichen Kunden bis zum longtail berechnen und den infinitiven Ergebnisbeitrag im longtail. Ob dieser Unendlichkeitswert voll berücksichtigt werden soll, ist dann wiederum eine Managemententscheidung (siehe auch Definition). Rein definitorisch habe ich jetzt noch nicht den „Kundenwert“, sondern die Summe der Ergebnisströme des Kunden – englisch also so etwas wie „customer lifetime revenue“. Um zum Kundenwert (CLV) zu gelangen, müssten die direkten Kosten eigentlich noch abgezogen werden. Viele Unternehmen kennen allerdings nicht alle direkten Kosten und der CLV wird oft fälschlicher Weise ohne diese Kosten ausgewiesen.

Ausgehend davon, das der CLV nun aber berechnet ist, kann ich für jeden Kanal erkennen, welchen Einkaufspreis ich mir tatsächlich leisten kann und auch entscheiden, bis zu welchem Grad Kosten der Kundenaktivierung (also erneuter Bezug durch einen Bestandskunden) vertretbar sind. Und nur in einem solchen Ansatz kann ich sauber entscheiden, welcher Kanal welche Priorität bekommen soll – alles andere ist Blindflug.

Schlußendlich stellt sich hier noch die Frage, bis wann ich meine Kundengewinnungs- und/oder Aktivierungskosten zurück haben möchte/muss. Dieser Wert wird meistens als „paybacktime“ bezeichnet und drückt in „Zeit“ aus, wann eine Kohorte an Kunden die Kosten ihrer Gewinnung/Aktivierung eingespielt hat. Dieser Wert ergibt sich als Nebenprodukt der CLV/CLR Berechnung und kann mir helfen den Stellwinkel im Wachstum besser im Hinblick auf meine Liquidität zu definieren.

Kurz gesagt: KPI sind eine tolle Sache. Wie mit den Statistiken auch, sind sie aber letztlich nur so gut, wie sie definiert und designt werden. Die Beziehung zwischen Kosten der Kundengewinnung und Aktivierung und den Erlösen dieser Kunden, ist die relevanteste KPI.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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