boss rules – Strategie definieren

boss rules – Strategie definieren

  • On 11. September 2015
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Im ersten Beitrag zur Reihe „boss rules“ ging es um den Start in eine solche Aufgabe und die Analyse. Als zweiten Schritt möchte ich mich heute mit der Frage nach einer passenden Strategie beschäftigen.

Es gibt vielfältige Ansätze wie eine Strategie definiert und dokumentiert werden kann. Ich habe die besten Erfahrungen bisher mit dem klassischen Vision – Mission – Strategy Ansatz gemacht. Grob gesagt definieren sich diese drei Elemente wie folgt:

Vision: Hier wird beschrieben, wie das Unternehmen in einer ferneren Zukunft sein soll, wofür es steht und was es auszeichnet. Dem Unternehmen verbundene Mitarbeiter sollten im Idealfall die Vision als „sinnvoll und erstrebenswert“ verstehen, denn nur so kann eine dauerhafte Identifikation mit dem Unternehmen erreicht werden.

Mission: Hier soll die Vision schriftlich ausgedrückt und detailiert werden. Oft ist auch die Rede von Unternehmensleitsätzen. Es geht also um die Fragestellung des konkreten wie und warum.

Strategy/Strategie: Hier werden auf Sicht von 12 – 60 Monaten Ziele definiert und runtergebrochen, die auf die Vision einzahlen und quasi auf Basis der Mission umgesetzt werden sollen. Die Strategie ist der greifbarste Teil dieses Dreiklangs

Der Ansatz Vision – Mission – Strategy hat sich oft schon bewährt und funktioniert gut – ist aber dennoch gleichermaßen verhasst und verschrien. Ursache hierfür ist meiner Einschätzung nach, das die Instrumente oft nicht ehrlich und reflektiert angewendet werden. Die Vision kann und sollte meiner Ansicht durchaus reißerisch sein. Im positiven Sinne sollte hier ein Bild des Unternehmens skizziert werden, das noch weit entfernt ist – es muss allerdings realistisch erscheinen. Wenn es klare Diskrepanzen gibt, mach es Sinn, diese spätestens in der Mission aufzugreifen. In der Strategie müssen sich dann konkrete Ziele finden, die die Überleitung verdeutlichen.

Wenn ich beispielsweise davon spreche, aus meinem bisher statischen und wenig innovativen Unternehmen den Gegensatz zu formen und – was gerne geschrieben wird – durch Innovationsführerschaft und Kreativität mich zur Nummer 1 oder 2 meines Segmentes aufschwingen will, wird das nicht ernst genommen werden, wenn es nicht sinnvoll unterfüttert und flankiert wird. Durch entsprechende Erläuterungen und Strategiebausteine kann das dann erreicht werden.

In Summe gilt: Je mehr ein Unternehmen einen Turnaround benötigt, desto wichtiger ist es, Vision – Mission – Strategy zu definieren. Diese drei Elemente setzen quasi die normativen Leitplanken. Um zu diesem Resultat zu kommen, bedarf es natürlich auch noch eines Schaffensprozesses. Hierbei hat sich gezeigt das Vision – Mission – Strategy gerne basisdemokratisch aus der Mitte der Belegschaft entspringen sollen. So romantisch wird das jedenfalls oft zu Beginn eingeschätzt. Um das zu bewerkstelligen werden dann meistens diverse Workshoprunden mit allen Mitarbeitern gemacht und viele Stichwörter an Flipcharts gesammelt. Ich habe solche Prozesse mehrfach erlebt und bisher war es dann immer so, das die Inhalte in den Workshops nicht dem entsprachen, was das Management „erwartet“ oder „benötigt“. Die Resultate aus den Workshops werden dann meistens manipuliert im Sinne einer „verschobenen Interpretation“. Das Ergebnis hieraus ist meistens natürlich, das die befraget Belegschaft sich verschaukelt fühlt und die erarbeiteten Elemente nicht ernst nimmt oder gar respektiert.

Ich bevorzuge deshalb hier einen klaren Top-Down Prozess. Das Management erarbeitet Vision – Mission – Strategy und stellt diese dann ausführlich der Belegschaft vor. Wichtig ist hierbei, das jede Formulierung hierin sauber erklärt werden kann. Es bietet sich an, den Mitarbeitern ausreichend Raum für Fragen zu geben und Kritik offen aufzunehmen – es kann ja sehr gut sein, das etwas wichtiges vergessen wurde. Hier vergibt man sich nichts, wenn man diese Versäumnisse nachbessert – eher im Gegenteil: Korrekturen anzubringen zeigt das es um Inhalte geht, nicht um Absender.

Das wichtigste kommt so oder so nach der Vorstellung von Vision – Mission – Strategy. Die Inhalte leben. Oftmals passiert nach der Präsentation der Bausteine nichts weiter damit und so geraten diese schnell wieder in Vergessenheit – abgesehen von den gern genutzten Mottosprüchen die an verschiedenen Stellen im Unternehmen aufgehängt werden. Das lässt sich nachhaltig ändern, wenn bei Kommunikation im Unternehmen wann immer möglich auf Vision – Mission – Strategy referenziert wird. Auf diese Weise werden die normativen Leitplanken immer wieder gezeigt und auch wenn mal jemand die Leitplanke überfährt, kann diese schnell wieder hingestellt werden.

 

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